第 1 页 ，共 4 页浙 江 理 工 大 学2016年硕士学位研究生招生入学考试试题考试科目：管理学 代码：937（请考生在答题纸上答题，在此试题纸上答题无效）一、名词解释（5×4=20分）1绿色管理2科学管理理论3亚当斯的公平理论4组织文化5组织结构中的矩阵结构二、简答题（5×8=40分）1管理者需要具有哪些技能？不同层次的管理者对这些技能的要求有什么不同？2简述决策的制定过程。3简述明茨伯格的管理者角色理论。4比较正式沟通和非正式沟通，简述人际间有效沟通的主要障碍。5什么是控制？简述控制过程。三、论述题（2×20=40分）1传统目标制定方法和目标管理（MBO）方法的区别是什么？请对两种方法进行评价。2在现代高科技企业中，对知识性员工而言你觉得变革型领导和交易型领导哪一种领导方式更有效？论述理由。四、案例分析题（2×25=50分）案例1：沃尔玛中国的“互联网+”战略转型沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。增加电子商务渠道被认为是沃尔玛在华业务增长的重要突破点，沃尔玛中国的电商渠道战略转型坚定而迫切，大幕已经拉开。选择投资1号店，是沃尔玛全球战略的重要布局2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。2012年8月，商务部批准沃尔玛对1号店的控股增至51.3%，成最大股东。2015年7月，沃尔玛从中国平安以及1号店前董事长于刚、前CEO刘峻岭手中购买了余下第 2 页 ，共 4 页股份，全资拥有1号店在中国的电子商务业务。沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦2015年4月到中国巡店时接受采访所言：“如果没有互联网，沃尔玛的业务可能不会发展得这么快。我们当然也希望在中国大力发展电子商务。”从雷声大雨点小的山姆app到入股1号店，再到如今全资收购，沃尔玛进军电商的野心从未变过。那么接下来呢？2014年度中国网络零售市场数据监测报告发布了中国2014年B2C市场份额排名：1、天猫（59.3%)；2、京东20.2%；3、苏宁易购3.1%；4、唯品会2.8%；5、国美1.7%；6、亚马逊中国1.5%；7、一号店1.4%；8、易迅1.1%；9、聚美0.6%，10，其他所有B2C：7%。刚刚蝉联世界500强首位的沃尔玛会不会成为中国电商领域的又一巨头，吹皱这一池水呢？并购后融合艰难，选择彻底掌控1号店选择投资1号店，是沃尔玛全球战略的重要布局，当然沃尔玛更希望能在业务层面与一号店有“化学反应”，从控股到接盘，1号店开始了“沃尔玛化”。“沃尔玛大公司的文化，并不适应国内电商发展的速度需求，双方矛盾点集中在决策和执行是否足够灵活，显然，沃尔玛更加保守一些。”相关知情人士表示。在于刚还未离职时，他被架空的传闻已经在业内传开。当时沃尔玛亚洲区电商业务总裁王路所负责的沃尔玛中国电商业务与1号店依然有区隔，业务融合并不顺畅。所以，某种程度上而言，于刚的离开对1号店“沃尔玛化”在管理层面的阻力会减小。实际上，沃尔玛控股1号店之后，1号店并未获得跨越式的发展。据2014年中国网络零售市场十强榜单的数据显示，1号店的市场份额在逐年下降。截至2014年12月，1号店市场份额排名第七位，仅为1.4%左右，与2013年相比份额下降了1.2%。1号店在几年的时间内被苏宁易购等迅速超越。同时1号店的影响力一直未能辐射全国。“1号店一直盘踞在上海，虽然电商用户大多处于长三角地区，但比较而言，1号店在其他地区无法和天猫、京东、苏宁比肩。”这从于刚此前公布数字的过程中可以得到印证。2014年，于刚公开表示，前一年也就是2013年公司的销售额为115.4亿元。但在2015年的业绩发布会上，于刚却没有披露前一年的销售额，他对此解释为“沃尔玛方面的要求”。但更多人将此理解为2014年1号店的业绩并不理想。而这也为于刚和刘峻岭的出局埋下了伏笔。外界普遍认为沃尔玛控股之后对于1号店的发展规划和创始团队之间有出入，沃尔玛需有实际的利润，而1号店却一直在烧钱。正是在这样的背景下，1号店的高管团队从年初就不断传出离职讯息，其原CTO韩军、市场部副总裁程峻怡等多位创业元老陆续离职。第 3 页 ，共 4 页2015年7月14日晚11时，沃尔玛中国和1号店联合发布消息称“于刚、刘峻岭离职”，这二人的职务分别为1号店的董事长和CEO，同时他们俩也是1号店的创始人。两位创始人同时出局，沃尔玛彻底掌控1号店。沃尔玛山姆会员商店正式入驻1号店，率先试水江浙沪在经历1号店前管理层离职等风波之后，沃尔玛开始尝试赋予全资收购的1号店更多意义。2015年11月20日，沃尔玛山姆会员店宣布入驻1号店，近400种的山姆商品通过1号店上的“山姆旗舰店”直接在线售卖，并通过1号店的物流配送体系直接送至顾客家中。这些商品以山姆直接进口及其自有品牌会员优品（Member's Mark）商品为主，暂时不包括冷藏、冷冻等鲜食。1号店和山姆会员商店表示，本次合作将先行在上海、江苏、浙江三省市试水，拥有山姆会员商店会员资格的顾客，即可以在1号店上购买到与山姆线下实体店会员价格一致的会员商品。同时，非会员也可以选择直接在1号店上购买山姆会籍，或选择以非会员身份加价购买。对于1号店和山姆会员商店而言，此次合作体现出双方高度的互补性。快消品起家的1号店拥有着良好的顾客口碑，同时其高效的供应链体系和技术能力一直都是中国电商行业的翘楚之一；山姆会员商店则一直坚守“会员第一”的承诺，通过高品质、高性价比的商品和热情高效的会员服务获得了中国目前超过150万名山姆会员的一致认可，让会员们真切感受到“更好的生活尽在山姆”。对于1号店来说，山姆的入驻为崇尚品质进口商品的1号店用户带来了更多值得信赖的商品；对于山姆会员商店来说，此次入驻合作则可以帮助其开拓配送覆盖区域，为更多潜在会员带来山姆高品质高性价比商品的体验机会，同时也能享受到1号店技术、运营、仓储和配送等电商优势。“1号店作为国内口碑良好的电商平台，已经成为沃尔玛大家庭中的一员；山姆会员商店的入驻可以帮助其更快更好的实现线上线下的互通，双方的合作将帮助更多的人更好地了解山姆的品牌理念，并且采购到高品质的山姆优选产品”，沃尔玛山姆会员商店相关负责人介绍说，“这也标志着沃尔玛集团在中国区域业务达成了进一步的融合。”此次山姆会员店引进1号店，也算沃尔玛整合1号店资源的一个重要举措。不过，未来是否推向更广的区域，沃尔玛方面并无具体时间表，需根据试点结果而定。问题：（1）从公司层战略的角度，分析沃尔玛中国采取的是什么战略。（9分）（2）从事业层战略的角度，分析沃尔玛中国采取的是什么战略。（9分）（3）根据对战略管理内涵和战略环境分析的理解，提出沃尔玛中国未来的发展战略。（7分）第 4 页 ，共 4 页案例2：福特公司的工资革命20世纪的前15年，美国工人的工资很低，每天1美元到1.5美元。在这样的背景下，亨利福特于1913年末宣布他保证付给每个员工5美元一天的工资相当于标准工资水平的23倍。事实上是福特的顾问们说服了亨利福特，尤其是公司的总经理詹姆斯卡卢斯（Jamescouzens），他认为当时工人的痛苦很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果。福特公司流水线作业的劳动强度极高，工人都不愿意在那里工作，短期行为严重，员工流动性极大。1913年福特工厂每100个工作岗位就要招聘963人次，为此，公司需要不断为招聘的新员工举办短期培训班，而训练一个新员工的成本大约需要100美元。公司不断增加的各种福利制度也不能留住人。1913年以前，福特公司职工的离职率很高，如1912年为保持10000名员工，必须雇用60000个以上工人。在实施新工资以后离职率几乎为零，它所节约下来的金额是如此之大，以至于在以后的几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格销售它的T型车并获得更多的利润，从而占据了市场统治地位。实施5美元工资后的3年中，福特公司的利润提高了近3倍，从1914年的2500万美元增加到1917年的7000万美元。（1）选择一种激励理论分析福特公司5美元日工资产生的激励效应。（15分）（2）分析福特的这一工资革命对现代企业员工管理的启示。（10分）