第 1 页 ，共 6 页 浙 江 理 工 大 学 2017 年硕士 研究生 招生 考试 初试 试题 考试科目：管理学 代码： 937 （请考生在答题纸上答题，在此试题纸上答题无效） 一、名词解释（ 5×4=20 分） 1.概念技能 2.绿色管理 3.科学管理理论 4.非正式沟通 5.控制过程 二、简答题（ 5×8=40 分） 1.波特提出的三种基本竞争战略的含义。 2.传统目标制定方法和目标管理（ MBO）方法的区别是什么？ 3.请对强弱两种组织文化进行比较分析 。 4.请简要分析职能 型组织结构和事业部型组织结构的优缺点 。 5.设计具有激励作用的工作可以遵循哪些方法？ 三、论述题（ 2×20=40 分） 1.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？ 2.试用 Robert House 的路径 目标理论（ path-goal theory）论述一家从成长期走向成熟期企业的老板如何有效领导下属 。 四、案例分析题（ 2×25=50 分） 案例 1： 京东收购 1 号店结盟沃尔玛 北京时间 2016 年 6 月 21 日凌晨 4 点，京东与沃尔玛宣布达成深度战略合作， 1 号商城主要资产，包括“ 1 号店”的品牌、网站、 APP 转归京东所有，沃尔玛将获得约 1.45 亿股京东 A 股，约为京东发行总股本数的 5%。以当前京东的股价来看，该笔交易的价格大约是 15 亿美元。 第 2 页 ，共 6 页 1 号店的背景 创立： 1 号店创立于 2008 年，由曾任戴尔全球采购副总裁、亚马逊全球供应链副总裁的全球知名供应链专家于刚博士与搭档刘峻岭一起联合创建。定位于 B2C 模式的网上超市，主营日化、食品、快销等品类 。 发展： 2008 年 1 号店销售额为 417 万元，第二年该数字就翻了 11 倍，增长到 4600 万元，到 2011 年的时候 1 号店的销售额达到了 27.2 亿元，成为中国排名前十的电商品牌 。 融资： 2010 年 5 月，中国平安集团出资 8000 万元收购 1 号店 80%股权成为最大股东 ； 平安整合 1 号店未果后，逐步将 1 号店控股权转让给了沃尔玛。 沃尔玛收购： 2011 年 5 月，沃尔玛首次入股 1 号店，当时占股 17.7%； 2012 年 8 月， 商务部批准沃尔玛对 1 号店的控股增至 51.3%，至此沃尔玛 成为 1 号店最大股东。而在此过程中，包括于刚和刘峻岭在内的 1 号店管理层及其员工股份被严重稀释，所占股份仅剩下 11.8%。 2015年，沃尔玛全资收购 1 号店。 2015 年 7 月 14 日晚 11 时，沃尔玛中国和 1 号店联合发布消息称 ，董事 长于刚 和 CEO 刘峻岭 已 离职 。 转卖： 2016 年 6 月 18 日，内线消息确认，京东从沃尔玛手中买下 1 号店 . 京东与沃尔玛中国达成战略合作协议 根据协议，双方将在多个战略领域进行合作： 京东将拥有 1 号商城主要资产，包括 “1 号店 ” 的品牌、网站、 APP。 沃尔玛将继续经营 1号店自营业务，并入驻 1 号商城。 “ 山姆会员商店 ” 将在京东平台上开设官方旗舰店 ；同时接入 京东的仓配一体化物流服务（ 京东物流仓储体系当日达 /次日达商品配送服务已覆盖全国 6 亿用户 ） ， 从而能够在中国更大范围地推广其进口商品。 京东和沃尔玛将在供应链端展开合 作 ，为中国消费者提供更丰富的产品选择，包括 增加 进口产品 种类 。 沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的中国最大的众包物流平台 “ 达达 ” 和 O2O电商平台 “ 京东到家 ” ， 并成为其重点合作伙伴。通过线上线下融合，包括吸引更多线上客流到沃尔玛实体门店，以及为 “ 京东到家 ” 的用户提供沃尔玛实体门店极为丰富的生鲜商品选择，为更广泛的用户群体提供 2 小时超市生鲜配送到家的服务。 从上述内容看，双方合作貌似是双赢之举。 第 3 页 ，共 6 页 相关评论 1）京东急迫 “去 3C 化 ” 2015 年京东 3C、 家电 业务全年 GMV 达人民币 2289 亿元，占到京东核心 GMV 的 51.3%。京东 2016 年 公布的 618 大促数据中， 3C 突出表现也最为抢眼，位居所有品类榜首：自 6 月 1日到 6 月 18 日，京东 3C 整体销量突破 4000 万件。 3C 是京东起家的优势品类，然而 3C 数码宏观市场趋于饱和，增速放缓（各大市场咨询机构的统计，全球电脑出货量、手机出货量都在萎缩），阿里战略投资苏宁后，在该 3C 家电品类紧盯不放 。服饰、快消品等非标品毛利率都要比 3C 家电可观，京东需要在 3C 家电品类之外的品类寻求突破，日用快消、生鲜是流量品类，见效快。 2） 帮助京东完善业务格局 天猫超市给京东的压力太大，天猫 超市 2015 年在北京 低价进攻，抢了京东不少客户，自营快消品虽然亏损，但发展新客、 提升复购效果还是很明显。 反观京东， 北重南轻的业务格局一直没改变 ， 现在可以依靠 1 号店这个上海本土店来拓展江南业务 。 1 号店的大部分销售额来自 华东、长三角地区，在华南的表现也不错 ， 用户多、订单密度高。京东收购 1 号店，在这些的市场占有率会显著提高，这也 算是对天猫北上设立北京总部的针锋相对。 3） 京东与沃尔玛可以互补 2014 年 10 月，阿里高调宣布 Costco 入驻天猫，半年后京东 Costco 店被指假冒，黯淡收场。而此次沃尔玛入驻京东，可 以 一雪前耻。尽管京东成立自己的生鲜事业部，但相比沃尔玛的采购经验、供应链资源，还是存在不小差距的。 京东 看中沃尔玛的品牌效应及线下实体网络。截至 2015 年 12 月 31 日，沃尔玛已在中国19 个省、 2 个自治区、 4 个直辖市的 169 个城市开设了 433 家商场、 9 家干仓配送中心和 11 家鲜食配送中心。 京东还看中 沃尔玛在全球的 强大 供应商资源 和 采购优势。 本身沃尔玛就会对中国区引入全球合适的进口商品， 1 号店也通过这个渠道采购， 京东也可以 考虑进口产品 等的 联合采购 ，丰富产品资源。 对于沃尔玛方面，食品是目前中国消费者在线购买产品中 增长最快的一个品类，这也是沃尔玛在中国 400 多个门店客流量有所下降的原因。而与此同时，沃尔玛在中国在线时长所占份第 4 页 ，共 6 页 额不足 2%，根本无法与阿里巴巴、京东相提并论。 “ 正如其首席执行官 Doug McMillon 在公开声明中所言，京东是沃尔玛理想 的 合作伙伴，它与沃尔玛可以互补。 ” 他也在 沃尔玛全球股东大会上表示，今年要大力发展电商业务， “在线 购物 +线下取货 ”模式。 平衡与挑战 业界认为，整合 1 号店、沃尔玛和京东三方的后台运作并非易事， 线上购物、线下取货等模式需要复杂的前期准备工作，要测试销量，且不同品类 的商品要放到不同货仓中，物流体系、后台系统协同以及采购等后台的对接、技术和打通搭建都十分复杂。加上另一个强劲对手 阿里巴巴 动作不断，阿里与苏宁结盟后实力也在进一步增加，京东要面临的市场竞争压力还很大。 同时， 京东 还 需要思考的是，收购纯电商基因的“ 1 号店”，该如何与自己更纯、同质化很强的京东商城整合、布局、分工呢？这都是接下来非常难以处理的问题。 问题： （ 1） 企业制定战略需要对内外部环境进行分析 ， 请阐述 SWOT 分析方法的内容和作用。 （ 8 分） （ 2） 请结合案例情况和我国电商行业的发展现状与竞争环境 ， 对京东进行 SWOT 分析 。（ 9 分） （ 3）根据对战略管理内涵和战略环境分析的理解，提出 京东在收购 1 号店之后 未来的发展战略。（ 8 分） 案例 2： 华为的企业文化 华为公司 成立于 1987 年， 最初公司只有 6 个人， 注册资本 2.1 万元 。 1995 年获得中国电子百强第 26 名 ， 2000 年 年产值 已达到 220 亿元 ； 2015 年，销售收入 3950 亿元（ 608 亿 美元 ） ，比2014 年 的 2882 亿元增长 了 37%， 净利润 369 亿元（ 57 亿 美元 ） ，比 2014 年 的 279 亿元增长 33%，员工 17 万 ， 世界 500 强排名 228 名 （ 2014 年 285 名）。 华为 的 巨大发展 与其 强有力的企业文化分不开 。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。 一 部起草 3 年的华为基本法在 1998年正式实施，这是中 国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系 ，也是华为企业文化的集中体现。 华为 公司强调 “狼 文化 ”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩第 5 页 ，共 6 页 张，也必须具备狼的这三个特性。华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团 结就代表群体奋斗精神。狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强 大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。 同时，在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品牵引更大的机会，其中人才所掌握的知识处于最为核心的地位，华为聘请国际著名咨询公司设计并逐步形成自己的人才管理体系，这种人才机制不断孵化出“科学疯子”、“技术怪人”和一直盛名在外的“营销铁军”。 世界知识产权组织 （ WIPO）发布的数据显示， 华为 2015 年注册的国际专利数量高达 3898 项（ 2014 年 3442 项），连续第二年名列世界第一。 华为在 1998 年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的 ， 从1992 年开始先后到美国、欧洲、日本等国家走访行业领先 的 跨国公司，任正非深思熟 虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划，这些改造奠定了华为全球运营的根基。 1996 2000 年是华为实现全球运营的探索阶段。 2000 年 任正非提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在 5年之内超过总收入的 50%。这个目标在最初的 2 年内收效甚微，但从 2003 年开始，华为海外市场增长明显。到 2005 年，华为海外市场收入达到 48 亿美元，占公司全年总收入 82 亿美元的58 5%。 2009 年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长 60，华为 全年营业额超 300 亿美元。为了国际化，华为出台了一系列激励政策： 2001 年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的 3 5 倍，津贴会根据地区差别从 50 美元 /天至 2000 美元 /天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销 3 次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满 3 年的员工，可一次性获得 15 万元的安家费。 华为海外市场的快速扩 张与这些激励措施密不可分。 2015年华为的销售收入中， 58%来自于海外市场。 华为的全球化扩张有三个核心特征。一是主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”，从 1996 年开始，华为先后聘请美国、英国的十多家咨询公第 6 页 ，共 6 页 司对华为进行研发、供应链、人力资源、财务以及市场体系的管理变革，用于管理变革的 累计成本 达到 50 多亿美元，其结果是，构造了华为与西方公司接近乃至于完全相同的一整套制度和流程，这是华为能够在全球市场立足并获得成功的根本要素。华为全球化扩张的特征之二：法律遵从。遵守联合国 法律和美国法律，华为将美国法律视为国际法，因为在事实上，美国在全世界可以利用自己的法律打击和制裁任何企业。另外，还必须严格遵守所在国家的法律。华为全球化扩张的核心特征之三：文化遵从。华为有一个道德遵从委员会，其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教、乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。 华为一方面大力吸取西方管理原理的精髓，一方面又反对“全盘西化”，强调与中国文化的融合，破除狭隘的民族自尊心和华为自豪感，创造出独特的华为管理模式，从而真正做到了国际化、专业化和成熟化，使得华为的企业文 化成为一种强有力的文化，最终成就了华为今天的强大。 问题：（ 1）从组织文化的七个维度分析华为企业文化的特点 。（ 10 分） （ 2）分析华为的企业文化对华为发展的促进作用 。（ 15 分）